Вот он какой, наш CRM!

Некоторые выводы из практики работы СRМ-консультанта

В своих попытках добраться до сути внедренческого процесса и понять, к чему должен быть готов потребитель, решившийся использовать бизнес-приложение, мы обратились к компаниям, которые уже несколько лет занимаются внедрением СRМ-систем и накопили приличный опыт работы с клиентами. Отметим, что к интересным выводам пришли компании, поставляющие в числе прочих и коробочные решения.

CRM РІ Р РѕСЃСЃРёРё

Ситуация с развитием рынка СRМ-систем (Customer Relationship Management) в России по-своему уникальна, ведь отечественные предприятия вынуждены за короткий срок пройти путь, на который западному бизнесу потребовались сотни лет. Это неизбежно накладывает отпечаток на специфику внедрения. Например, на предприятиях, решивших внедрить у себя CRM, отсутствует комплексная автоматизация. Неупорядоченность в каждодневных процессах учета, неразбериха с выставлением счетов, отсутствие информации о товарном движении приводят к тому, что СRМ-консультанту в России приходится решать множество дополнительных проблем и заниматься не свойственными для своего бизнеса вопросами.

Ольга РАЕВСКАЯ, компания «М-Лоджикс»: «Российские предприятия отличает страсть к «кусочному программированию» без соответствующего переосмысления процессов продаж в целом. Часто приходится сталкиваться с фактором недоверия к СRМ-системам или представлением о ней как о базе для ведения контактов. В отличие от Запада, в России потребителям СRМ-технологий психологически трудно принять систему в качестве готового инструментария, квинтэссенции выверенного опыта многих тысяч пользователей. Здесь очень важна роль консультанта! Он должен убедить клиента не изобретать велосипед и не поддаваться соблазну «допрограммировать самому».

И дело в коробке

Совпадает ли проект РїРѕ внедрению CRM СЃ фазами процесса интеграции «тяжелых» приложений, например ERP? Напомним, что основными ступенями Р•RР -проекта являются предпроектное обследование, формализация бизнес-процессов, разработка стратегии внедрения, собственно внедрение... Приготовившись выслушать утвердительный ответ (ведь, РїРѕ сути, CRM – часть комплексной корпоративной системы управления), РјС‹ столкнулись СЃ совершенно неожиданным заключением: РЅРµ только РЅРµ совпадает – большинство заказчиков предпочитают миновать стадию обследования Рё сразу опробовать пилотный проект.

Антонина ПУШКАРЕВА, консультант РїРѕ РЎRРњ-системам компании «Про-Инвест ИТ»: «На практике компании, даже те, которые РјРѕРіСѓС‚ себе позволить выделить ресурсы РЅР° системный РїРѕРґС…РѕРґ, больше ориентируются РЅР° РґСЂСѓРіСѓСЋ схему внедрения CRM – внесение изменений РІ процессы уже СЃ помощью программных продуктов. Такой РїРѕРґС…РѕРґ проще реализуется, дает быструю Рё эффективную отдачу. Фактически, компании начинают СЃ коробочного продукта для того, чтобы определиться СЃ требованиями: что следует знать Рѕ СЃРІРѕРёС… клиентах Рё как РІ дальнейшем использовать эту информацию».

Пилотный проект начинается с установки системы, затем следует анализ основных процессов, и их соотнесение с возможностями системы. Далее, исходя из информационных потребностей предприятия, объективно определяется необходимость интеграции с другим программным и аппаратным обеспечением (ЕRР-системы, саll-центр, электронная карта города и т. д.).

Цели такого подхода:

• показать руководству компании быструю отдачу РѕС‚ первоначальных инвестиций, заинтересовать его РІ распространении продукта РЅР° РґСЂСѓРіРёРµ отделы Рё обеспечить для этого соответствующий плацдарм;
• отработать технологические СЃРІСЏР·Рё программного Рё аппаратного комплекса;
• достичь значительной СЌРєРѕРЅРѕРјРёРё средств Рё времени РІ масштабах всего проекта – ведь персонал заказчика уже подкован, выявлено большинство «узких» мест Рё выработаны обходные пути.

Когда приходит понимание, какая информация о клиентах представляет ценность и как ее следует фиксировать, создается культура ведения единой клиентской базы, внесения детальных данных по разным группам клиентов. Тогда «жесткой» коробки становится мало. Компании начинают переходить на более гибкое решение, которое дает возможность предусмотреть все параметры для сбора нужных данных. И с этого момента ведется поиск поставщика полнофункционального СRМ-решения, позволяющего максимально автоматизировать взаимодействие с клиентами всех подразделений компании.

Таким образом, коробочные СRМ-системы фактически подготавливают площадку для внедрения комплексных решений. Они дают возможность компаниям структурировать бизнес-процессы и вырабатывать требования к комплексной автоматизации.

Заклинание ИТ-специалиста

Самая типичная ситуация в среднем бизнесе следующая: ИТ-департамент озадачен вопросами комплексной автоматизации, подбирает варианты полнофункциональных СRМ-систем, а руководители департаментов по работе с клиентами уже не могут больше работать с файлами Excel, вести базу на бумаге и не согласны ждать, когда завершится внедрение полнофункциональных решений. Выходом из этих ситуаций как раз и оказывается внедрение «коробки». Но успех даже этого внедрения (по сути, промежуточного этапа) зависит от того, насколько внутри компании возможна согласованность действий команды.

Исходя из практики, консультантам фирм-интеграторов пришлось выработать ряд доводов, которые используются руководителями клиентских служб для аргументации своих предложений ИТ-департаментам.

1. Планируется внедрение РєСЂСѓРїРЅРѕРіРѕ РЎRРњ-решения для всей компании. Внедрение сложной РЎRРњ-системы – это время. Сейчас Сѓ отдела РїРѕ работе СЃ клиентами есть возможность установить простое, коробочное РЎRРњ-решение, внедрение которого займет максимум РѕРґРЅСѓ-РґРІРµ недели. РљСЂРѕРјРµ того, что система повысит эффективность работы отдела, это РІ будущем поможет РїСЂРё внедрении РєСЂСѓРїРЅРѕРіРѕ решения, так как уже сформируется понимание задач. Внедрение коробочного РЎRРњ-продукта РЅРµ пересекается СЃ задачей комплексной автоматизации, Р° скорее служит промежуточным этапом, пилотным проектом, подготавливает площадку для комплексной автоматизации. Практика внедрения РЎRРњ-решений показала, что такой поэтапный РїРѕРґС…РѕРґ более приемлем для большинства компаний, поскольку снижает финансовые СЂРёСЃРєРё Рё уменьшает сложность комплексной автоматизации.
2. Локальное внедрение CRM будет отрывать РѕС‚ работы ИТ-специалистов. РџСЂРё установке коробочного продукта предоставляются услуги РїРѕ внедрению. Отделу РїРѕ работе СЃ клиентами было предложено этими услугами воспользоваться. Весь процесс внедрения берет РЅР° себя компания-разработчик. Конечно, РїСЂРё этом потребуется помощь сотрудников ИТ-отдела, например, для того, чтобы предоставить доступ Рє компьютерам пользователей Рё серверу, выделить место РЅР° нем. Предоставление доступа – разовая задача, которая РЅРµ отнимает РјРЅРѕРіРѕ времени. Сам процесс установки, настройки, отладки Рё обучения Р±СѓРґСѓС‚ проводить специалисты компании-разработчика.
3. В отделе сейчас работа налажена с помощью Excel, поэтому можно сказать, что так или иначе задача решена. Ведение клиентской базы в Excel сегодня не актуально, так как уже разработаны специализированные системы (крупные и простые) для выполнения этой задачи.

Антонина ПУШКАРЕВА. «К сожалению, зачастую внутри компании департаменты действуют разрозненно: ИТ-департамент занят глобальными задачами – РЅР° РіРѕРґС‹ вперед, Р° коммерческие отделы РЅРµ РјРѕРіСѓС‚ без согласия ИТ-департамента хотя Р±С‹ СЃ помощью готового коробочного решения улучшить СЃРІРѕРё условия работы. Руководитель отдела продаж вынужден обращаться Рє поставщикам РЎRРњ-решения РіРѕРґ спустя СЃ той же нерешенной проблемой. Спрашивается: стоило ли терять целый РіРѕРґ? Ведь коробочное решение – это доступные РїРѕ цене Рё простые для освоения системы, Рё отдел продаж уже давно Р±С‹ РјРѕРі СѓРґРѕР±РЅРѕ работать, помогая, РєСЂРѕРјРµ того, ИТ-департаменту РІ реструктуризации деятельности компании. Надеемся, подобный сценарий поможет решить проблему».

Следует отметить, что промежуточный этап – внедрение коробочного CRM – РЅРµ всегда целесообразен. Р’ компаниях СЃ четко структурированными Рё частично автоматизированными, пусть даже «подручными» средствами MS Office, процессами работы СЃ клиентами, Р° также РІ компаниях СЃ СЏСЂРєРѕ выраженной спецификой взаимодействия СЃ клиентами (например, РЅРµ РІ чистом РІРёРґРµ прямые продажи) или деятельность которых базируется РЅР° учетной системе, внедрение «коробки» неоправданно. И РІ этом случае клиенту предлагают более подходящие варианты (как правило, западные РЎRРњ-разработки или КИС СЃ соответствующими РЎRРњ-модулями).

Лицом к лицу лица не увидать...

Нам стало интересно – как изменяется отношение компании Рє ведению бизнеса? И РІРѕС‚ что РјС‹ выяснили.

Количество российских компаний, действительно внедривших СRМ-систему, пока невелико. Скорее, можно сказать, что они сориентировались на СRМ-методологию благодаря изменению своей философии и стратегии ведения бизнеса.

У таких компаний возникают положительные тенденции в процедурах принятия решений. Руководство при планировании использует информацию о ближайшем будущем, которая содержится в СRМ-продукте.

Ольга РАЕВСКАЯ. «Компания перестает опираться только на качественные оценки или сторонние исследования рынка. У нее появляется собственный источник «живой» информации о продвижении ее продуктов, причинах выигрышей/проигрышей сделок, активности конкурентов, «узких местах» в продажах и пр. Продажи становятся менее ориентированными на личностный фактор, поскольку процесс контролируется и направляется «сверху», а информация о прохождении сделок доступна в реальном времени. Это положительно влияет на психологию продавца и делает его работу более упорядоченной».

Внедрять «коробку» или полноценную РіРёР±РєСѓСЋ систему CRM, чтобы удержать уже имеющихся клиентов Рё обрести новых, – «личное» дело каждой компании. Однако, что Р±С‹ РІС‹ РЅРё выбрали, РјС‹ надеемся, что опыт Рё рекомендации консультантов, данные РІ этой статье, Р±СѓРґСѓС‚ учтены Рё соответствующим образом использованы.

Выражаем благодарность за помощь в подготовке материала консультантам компаний «М-Лоджикс» и «ПРО-Инвест ИТ».

Еще раз об эффективности

Для оценки эффективности внедрения практикуются РІ РѕСЃРЅРѕРІРЅРѕРј западные методики – например, оценка Return-On-Investment (РЎРј., например, РѕР±Р·РѕСЂ Judy A. Bayer В«Show Me the ROI!В» РЅР° сайте www.crmguru.com). Большинство РёР· РЅРёС… базируется РЅР° показателях типа:

• стоимость приобретения РЅРѕРІРѕРіРѕ клиента;
• коэффициент повторных обращений заказчиков;
• операционная эффективность процессов.

Самый простой СЃРїРѕСЃРѕР± оценки отдачи РЎRРњ-системы – СЌРєРѕРЅРѕРјРёСЏ времени пользователей РїРѕ отношению Рє тому же количеству контактов СЃ клиентами (количество подготовленных документов, проведенных встреч Рё РґСЂСѓРіРёС… контактов СЃ клиентами). Необходимо отметить, что РІСЃРµ эти оценки работают только РїСЂРё условии, что РІ систему заносится РЅРµ менее 80% текущих операций.

Из западного опыта

Дэвид Саутгейт в статье «Уроки, извлеченные из истории успеха по внедрению CRM» рассказывает о проекте, реализованном в массачусетсской компании TidalWire (поставщика связующего ПО для хранилищ данных). Как выяснилось, этот проект был одним из немногих, завершившихся успешно. Западная статистика показывает, что от 50 до 80% СRМ-проектов терпят крах, поэтому специалисты решили проанализировать «массачусетсское чудо», чтобы выяснить, какие действия и условия сыграли на благополучное завершение и пуск проекта. Выводы американских консалтеров абсолютно совпали с пожеланиями, высказанными в нашей статье их российскими коллегами:

Урок 1. Тщательное планирование проекта: определяющие показатели и получаемые исходные данные являются частью CRM, поэтому ИТ-директора должны быть уверены в корректности данных и иметь возможность сравнить получившийся результат до и после внедрения.

Урок 2. Проект поддерживается всем предприятием. TidalWire повезло: во-первых, проект был широко спонсирован (как вниманием, так и средствами), во-вторых, сам процесс внедрения проходил относительно безболезненно, поскольку у компании не было клиентских приложений до внедрения CRM и на тот момент не внедрялось никаких других систем, которые могли бы отвлечь внимание от данного проекта.

Урок 3. Вовлечение пользователей (как правило, сотрудников отдела продаж) системы на ранних стадиях внедрения. Как сказал Грег Огастин, вице-президент TidalWire по информатизации: «Вы должны показать им, что они получат в результате своих усилий, какие выгоды это им даст, как прямые, так и косвенные». Как только сэйлы примут сторону ИТ-директора, проект уже можно считать удавшимся.