Компания вполне успешно занимается оптовой торговлей. Естественно, Сѓ нее довольно РјРЅРѕРіРѕ контрагентов, которым РѕРЅР° отгружает товар. Однако РЅРµ РІСЃРµ покупатели дисциплинированы. РњРЅРѕРіРёРµ РёР· РЅРёС… начали задерживать оплату товара. Обычно РЅР° незначительный СЃСЂРѕРє – РѕС‚ РґРІСѓС… дней РґРѕ недели. Возможно, этому способствует то, что менеджеры РїРѕ продажам стараются поддерживать теплые личные отношения СЃ представителями фирм-покупателей.
РћРЅРё же, РІ СЃРІРѕСЋ очередь, «на дружеских началах» стали позволять себе неаккуратность РІ сроках платежей. Рти незапланированные отсрочки незаметно превратились для торговой организации РІ проблему. Компания РЅРµ всегда стала получать РІ СЃСЂРѕРє деньги, РЅР° которые рассчитывала. Может быть, это Рё сравнительно небольшие СЃСѓРјРјС‹, РЅРѕ РІСЃРµ же продавцу неплохо было Р±С‹ иметь РёС… РІ собственном распоряжении, Р° РЅРµ «кредитовать бесплатно» РґСЂСѓРіРёРµ компании. Р’ итоге торговая фирма оказалась РІ весьма затруднительной ситуации. РЎ РѕРґРЅРѕР№ стороны, РѕРЅР°, конечно, РЅРµ хочет портить отношения СЃ клиентами. РЎ РґСЂСѓРіРѕР№, руководитель компании РїСЂРёС…РѕРґРёС‚ Рє выводу, что без некоторой жесткости заставить контрагентов быть более дисциплинированными РЅРµ получится. Как же создать эффективную систему управления дебиторской задолженностью? Какой выход РёР· создавшейся ситуации Р’С‹ можете предложить?
«Менеджеру нужно показать его выгоду…В»
Елена Даниленко , финансовый директор ООО «Виконт»
Рффективная система управления дебиторской задолженностью включает РІ себя РјРЅРѕРіРѕ факторов. Основные РёР· РЅРёС… - это мотивация менеджеров прямых продаж, стимулирование клиентов, совершенствование договорных условий, построение схемы управления дебиторской задолженностью.
Программа мотивации менеджеров прямых продаж должна быть основана РЅР° системе оплаты РёС… труда. Рђ РёС… вознаграждение имеет смысл привязать Рє тому, как клиент выполняет СЃРІРѕРё обязательства РїРѕ своевременному погашению задолженности. Налаженные теплые взаимоотношения СЃ покупателем – это всегда плюс. РќРѕ нельзя забывать Рё СЃРІРѕРё обязанности. Поэтому менеджер должен понимать СЃРІРѕСЋ выгоду Рё выгоду компании РІ ситуациях, РєРѕРіРґР° РѕРЅ либо «пьет чай СЃ клиентом», таким образом, теряя РІ заработной плате, либо поддерживает Рё контролирует выгодное для предприятия сотрудничество.
Стимулировать клиентов к скорейшей оплате можно и другим способом. Ряд компаний отмечают, что их покупатели стали гораздо дисциплинированее после того, как им предоставили гибкую систему скидок. Например, оплачивая товар раньше или в оговоренный срок, покупатель получает бонусы.
Решить проблему просрочки дебиторской задолженности можно и с помощью совершенствования договорных условий. Для этого нужно прописать в договоре поставки штрафные санкции в виде пени за просрочку платежа по коммерческому кредитованию.
Еще один выход из создавшейся ситуации - утвердить регламент управления дебиторской задолженностью. Также стоит закрепить за сотрудниками фирмы (например, коммерческого и финансового отдела) функции по контролю дебиторской задолженности.
В
«В отношениях СЃ клиентами проявляйте мудрость…В»
Рлья Шишкин, директор РїРѕ продажам РћРћРћ «Серебряно-РџСЂСѓРґСЃРєРёР№ ЛВЗ»
Жесткая конкуренция заставляет поставщиков товаров учитывать интересы клиентов. Но люди так устроены, что быстро привыкают к хорошему и начинают требовать лучшего. В результате возникают сначала небольшие просрочки платежей, потом побольше, а затем это вообще становится нормой. Поэтому дебиторская задолженность требует четкого системного управления.
Р’ РѕСЃРЅРѕРІРµ любой системы управления лежит принцип «кнута Рё пряника». Управление долгами покупателей РЅРµ исключение. Возникающую РЅР° предприятии проблему просроченной дебиторской задолженности СЏ Р±С‹ разделил РЅР° РґРІРµ части. Первая – это работа СЃ менеджерами. Вторая – работа СЃ клиентами.
Начнем с менеджеров. Несомненно, для предприятия очень хорошо, когда сотрудники поддерживают с клиентами теплые, человеческие отношения. Нередко это помогает в критических ситуациях. Однако, я полностью согласен, что зачастую такая дружба существенно расхолаживает покупателей. Выход из этой ситуации очевиден. Руководству следует объяснить менеджеру по продажам, что его заработная плата напрямую зависит от прихода денег. То есть чем больше денежных поступлений, тем быстрее будет расти процентная часть его зарплаты.
Деньги должны возвращаться в компанию вовремя. Поэтому менеджер должен знать, что каждый день просрочки оплаты покупателем будет приводить к дополнительным штрафам из его зарплаты. Данная система болезненна, но необходима. Для справедливости необходимо дать менеджеру возможность маневра. Например, не штрафовать его за просрочку до трех дней. Все эти моменты следует прописать в положении об оплате труда менеджера.
В компьютерной программе можно создать отчет, в котором каждый менеджер сможет посмотреть, на сколько какой клиент наносит убытки его компании, а, следовательно, и ему лично.
В отношении клиентов сложнее. Здесь важно, насколько привлекательным товаром торгует компания, с какой скоростью он продвигается на рынке. Только изучив эти факторы, компания сможет установить оптимальную величину отсрочки.
Самым эффективным способом своевременного получения денежных средств является грамотная система скидок. В частности, схема, при которой размер скидки зависит от своевременной оплаты. Клиент должен понимать, что бизнес - это взаимовыгодное сотрудничество. Невыполнение обязательств ведет к обоюдным потерям. В качестве крайней меры продавец должен сократить сроки отсрочки вплоть до предоплаты или оплаты по факту.
Чтобы избавиться РѕС‚ просроченной дебиторской задолженности, руководству компании следует приготовиться Рє долгой Рё кропотливой работе. Нужно проявлять мудрость Рё дальновидность РІ отношениях СЃ клиентами, РЅРѕ РїСЂРё этом жестко соблюдать интересы своей компании. РРґСЏ навстречу покупателю «в РІРёРґРµ исключения», необходимо подчеркивать эту исключительность Рё, РїРѕ возможности, требовать что-то взамен (например, предоплату следующей партии).
Р’ заключении хочу отметить, что Рё руководство, Рё менеджеры должны создать Сѓ клиентов РёРјРёРґР¶ предприятия – «платить нужно вовремя».
В
В«Рспользуем проблему для улучшения дел фирмы…В»
Леонид Никифоров, директор по маркетингу и брендингу Redstone
Проблема просроченной дебиторской задолженности встречается довольно часто. Но есть несколько вариантов, как фирма может решить проблему ограниченности ресурсов.
Кредитуя клиентов, получаем выгоду
Для простого решения этого вопроса можно воспользоваться схемой «метод кредитования клиентов». Она проста. Свой недостаток оборотных средств фирма восполняет с помощью банковского (или иного) кредита. За просрочку платежа продавец взимает с клиента процент, равный по величине или несколько превышающий ставку процента банка. Получается, что покупатель, возвращая долг позднее указанной даты, переплачивает продавцу сумму, из которой последний погасит проценты по банковскому кредиту. Более того, компания, установив проценты для покупателя чуть выше значения, требуемого банком, сможет даже получить прибыль от просрочки долга.
При этой схеме задача создания эффективной системы управления дебиторской задолженностью решается исключительно финансовым путем. Руководитель компании не проигрывает в деньгах и не «кредитует бесплатно». Наоборот, предприятие даже несколько выигрывает, а также сохраняет хорошие отношения с клиентами.
Цель – задержать клиента
Рассмотрим теперь не финансовую сторону вопроса, а работу предполагаемых «виновников» проблемы - менеджеров по продажам.
РС… теплые отношения СЃ клиентами - отнюдь РЅРµ редкость РІ большинстве компаний. РџРѕРґРѕР±РЅРѕ первому варианту, разрешить сложную ситуацию РёС… взаимоотношений Рё стимулировать исполнение СЃСЂРѕРєРѕРІ сделки можно только радикальными действиями. Например, штрафовать менеджера, допустившего просрочку платежа. Такой РїРѕРґС…РѕРґ компании применяют весьма часто.
Да, это – решение проблемы. РќРѕ РЅР° практике РѕРЅРѕ работает РґРѕ тех РїРѕСЂ, РїРѕРєР° РЅРµ ушел клиент. Рли, что еще хуже, РЅРµ ушел менеджер СЃ клиентом.
Все познается в сравнении
А нельзя ли возникшую проблему использовать для улучшения дел на фирме? Можно. Причем это решение будет способствовать переходу фирмы в новое качество, создаст эффективную систему управления долгом. Одновременно с этим компания получит конкурентное преимущество.
Предлагаемое решение реализуется поэтапно.
Шаг 1. Руководство компании рассматривает причины создавшегося положения. Проводит личные переговоры с директорами фирм-клиентов, предлагает им совместно решить проблему. Результат - создается система прозрачных отношений в разрезе «директор-директор».
Шаг 2. Компания РїСЂРѕРІРѕРґРёС‚ сравнительный анализ причин задолженностей. Для этого РЅР° каждом этапе поставки товара Рё его оплаты сотрудники фирмы заполняют специальную таблицу. РћРЅР° может быть РІ упрощенной форме (табл. 1). Однако наиболее С…РѕСЂРѕС€ второй вариант (табл. 2), лучше воспользоваться именно РёРј. Вторую таблицу составляют РІ оперативном режиме. РџСЂРё ее заполнении предполагается, что компания может давать кредит РЅР° отсрочку платежа. Р’ последней таблице фигурирует переменная РРєСЃ. Рто некие неизвестные параметры фирмы, РїРѕ которым можно учесть СЂРёСЃРєРё управления дебиторской задолженностью. Р’ зависимости РѕС‚ специфики своей работы компания сама решает, какие еще факторы, влияющие РЅР° деятельность, стоит отразить РІ таблице.
Целесообразно, чтобы отчет одновременно заполняли несколько сотрудников, например, менеджер РїРѕ продажам Рё представитель финансового отдела. Периодически анализируя результаты таблиц, директор сможет оценить работу своей компании РїРѕ-РЅРѕРІРѕРјСѓ. Рто позволит ему решить проблему дебиторской задолженности.
Шаг 3. Руководитель регулярно РїСЂРѕРІРѕРґРёС‚ оперативные совещания. РќР° РЅРёС… РѕРЅ рассматривает проблемы самих клиентов Рё РїСЂРѕРІРѕРґРёС‚ сравнительный анализ причин РёС… задолженностей. Рто позволит директору постоянно держать ситуацию РїРѕРґ контролем. Данная схема подразумевает также Рё маркетинговые исследования рынка реализуемой продукции. РўРѕ есть РІ С…РѕРґРµ совместной работы клиент будет информировать компанию Рѕ том, какой товар пользуется СЃРїСЂРѕСЃРѕРј Сѓ покупателей, Р° какой нет, Рё как РїСЂРѕРёСЃС…РѕРґСЏС‚ дела Сѓ конкурентов. Р’ результате фирма сможет РіРёР±РєРѕ Рё своевременно реагировать РЅР° изменения рынка. РќР° оперативном совещании руководитель должен уделять время анализу работы СЃРІРѕРёС… сотрудников. РћРЅ будет стимулировать РёС… предлагать какие-либо новации, формировать командный РґСѓС….
К каким еще позитивным последствиям приведет реализация этой схемы?
Менеджеры РїРѕ продажам также займут качественно РЅРѕРІРѕРµ положение. Ведь произойдет становление РЅРѕРІРѕРіРѕ корпоративного климата фирмы – более справедливого Рё требовательного. Рто положительным образом скажется РЅР° авторитете руководства. Р’ целом же увеличится прозрачность принятия решений, нацеленность РЅР° результат, понимание процессов, происходящих РЅР° рынке.
Ртак, общие результаты для компании:
- руководитель настраивает вместе с лучшими менеджерами систему управления дебиторской задолженностью;
- лучшие менеджеры (вместе с руководством) ищут ответы на вопросы рынка и клиентов;
- в фирме формируется более четкая система ориентации на потребности рынка, возрастает командный дух, менеджеры работают эффективнее;
- руководство постоянно проводит мониторинг рынка, находится в курсе дел клиентов;
- компания готова к переменам на рынке, конкуренции;
Таблица 1.
 | Менеджер | Клиент | Задолженность | Предположение о «теплых отношениях» | Насколько проблемна данная сделка (риск по сделке + риск по клиенту) |
Сделка 1 |  |  |  |  |  |
Сделка 2 |  |  |  |  |  |
Таблица 2.
В | Клиент | Задолженность | Реакция клиента | Объяснения менеджера | Характеристика клиента Рѕ продаваемости товара РїРѕ сделке | Решение Рѕ проценте кредита | Отчет РѕР± исполнении платежа | Финансовая эффективность сделки | Оценка данной сделки (СЃСѓРјРјР° + надежность СЃСЂРѕРєРѕРІ + полученный процент) | Переменная РРєСЃ |
Сделка 1 |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |
Сделка 2 |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |
К чему приводят штрафы
Владимир Мещеряков , руководитель авторского коллектива книги «Годовой отчет-2004», глава экспертной коллегии журнала «Практическая бухгалтерия»
Р’ Р±РѕСЂСЊР±Рµ СЃ просроченной дебиторской задолженностью подчас РЅРµ остается РґСЂСѓРіРѕРіРѕ выхода, как установить санкции Р·Р° несвоевременную оплату – штрафы Рё пени. РќРѕ прежде чем принять такое решение, компания должна реально оценить РІСЃРµ СЂРёСЃРєРё, связанные СЃ РЅРёРј. Рпрежде всего налоговые. Должна ли фирма, получившая РѕС‚ контрагента штрафные санкции, заплатить СЃ этой СЃСѓРјРјС‹ НДС? Налоговый кодекс четкого ответа РЅР° этот РІРѕРїСЂРѕСЃ РЅРµ дает.
Позиция налоговых инспекторов однозначна: НДС надо платить. Специалисты ФНС ссылаются на подпункт 2 пункта 1 статьи 162 Налогового кодекса. Однако такое убеждение можно оспорить. Главный аргумент: сотрудники ФНС неверно трактуют положения гражданского законодательства.
Штрафные санкции не увеличивают установленную в договоре стоимость реализованных товаров и оплачиваются сверх этой цены. Таким образом, нет никаких оснований рассматривать штрафы и пени как средства, связанные с оплатой реализованных товаров. Ведь они не возмещают их стоимость, а лишь покрывают убытки продавца, вызванные нарушением условий договора покупателем.
Однако хочу предупредить. Если Вы решите не платить НДС с полученных штрафных санкций, отстаивать свою позицию Вам скорее всего придется в суде.